14 O Tempo, o Time e os Resultados

O alinhamento é um absoluto para o pleno desenvolvimento de uma empresa, assim como a definição da estratégia, a escolha dos caminhos a seguir, a construção de um plano de ação factível, o desenvolvimento de capacidades de gestão e execução, a medição e os ajustes. Tudo está incluído nas melhores práticas, mas o “tempo” é outro fator que está no caminho crítico dos resultados sustentáveis.

Há um tempo para tudo o que o líder deve e precisa fazer na sua organização. Há um tempo para ocupar uma posição e deixar esta posição (acima, lateral ou para fora...), comunicar e calar-se, planejar e seguir um plano sem hesitar, alinhar e mudar a direção, sustentar e para ajustar, contratar e demitir, construir e desconstruir, liderar e comandar, organizar e reorganizar.

Pense em quantas iniciativas e até projetos que você participou e já sabia previamente que não haveria chances dele alcançar o objetivo real proposto, seja por desalinhamento, lacuna de capacidades, falta de liderança ou da equipe, por que era um tema de agrado do seu patrocinador, por estar fora do tempo do mercado ou até por objetivos particulares de ganhos ou pela imagem pessoal.

Há um “tempo para tudo” que deve ocorrer e o líder deve ter o discernimento para reconhecer cada um destes momentos, criando e mantendo uma programação para estes eventos:

• Ao assumir a posição, avalie e faça um diagnóstico da organização e sua nova equipe. Um diagnóstico independente pode ser um bom modo de evitar conflitos para identificar e apontar não conformidades e riscos para o negócio. Construa um plano para os primeiros 90 dias da sua nova gestão.

Nestes primeiros dias é vital um bom plano de comunicação para alinhar valores, expectativas, modelo de trabalho, visão da área e a confiança na sua equipe.

Aproveite os primeiros 3 meses, quando você tem um “olhar clínico” diferenciado sobre a sua instalação e tem capacidade de abstrair da “corredeira e miopia” da operação diária;

• Aos seis meses, tenha atuado nas causas mais críticas do seu ambiente (continuidade do negócio, desempenho, equipe, suporte ao negócio, gestão dos ativos, crescimento), pois você corre sério risco de entrar na rotina e “tornar-se parte do problema”, ser acusado de negligência por um incidente estrutural na sua área, anterior à sua gestão;

• Após o segundo ano, a sua plataforma de trabalho já deve estar implantada, com os principais líderes da sua equipe preparados e alocados nas posições de destaque;

• Após alguns anos à frente da área, é comum a acomodação; recupere o senso de análise e diagnóstico dos eventos da área e reveja o modelo de trabalho, as práticas, as ferramentas, as tecnologias. Promova uma “destruição construtiva”, quebre velhos conceitos e paradigmas de que “nesta empresa é assim mesmo”, “não há o que fazer”, “aqui é diferente”.

• Comunique de forma recorrente os seus valores, a importância vital do alinhamento, as práticas de trabalho, o modelo de relacionamento com o negócio;

• Não se intimide, comunique os eventos de crises (Financeira, Imagem, Desastre);

• Inove nos seus serviços e produtos;

• Diferencie a sua área com imagem e comportamento da sua equipe; tenha uma marca;

• Potencialize as reuniões com outros gestores, conscientizando-os, semeando e criando expectativas

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